KONTROLLI NGEL I PAZËVENDËSUESHËM MADJE EDHE NË KUSHTE TË KËQIJA TË TREGUT, KLIENTËVE NERVOZË DHE NDRYSHIMEVE TË SHPEJTA
Dr. Kalus Ajzelmajer,
Drejtor ekzekutiv i Akademisë për Kontrollim nga Munihu, Gjermani (Controller Akademie)
Planifikim dhe buxhetim në "det të hapur"
KONTROLLI NGEL I PAZËVENDËSUESHËM MADJE EDHE NË KUSHTE TË KËQIJA TË TREGUT, KLIENTËVE NERVOZË DHE NDRYSHIMEVE TË SHPEJTA
Secili që në mënyrë të verbër e respekton buxhetin statik, thjesht bën gabim
Dr. Ajzelmajer, ju njëherë e krahasuat kontrollin e buxhetimit me lundrimin. Çfarë keni menduar me atë?
- Kur do të ulem në anije, ndoshta do të dua ta kaloj Oqeanin Atlantik, për shembull, ose ndoshta vetëm do të kaloj një fundjavë të bukur në liqenin më të afërt. Kërkesat e ekuipazhit dhe pajisja varen nga ajo se çfarë unë do të vendos. Nëse planifikoj të kaloj Oqeanin Atlantik, do të më duhet anije tejoqeanike, ekip i trajnuar dhe pajisje përkatëse për siguri. Nëse shkoj për lundrim si për fundjavë, fokusi im do të drejtohet kah shporta për piknik, pije të ftohta dhe kohë e bukur për familjen. Në rast të kalimit të Oqeanit Atlantik, do të parashoh kushtet e këqija kohore dhe mënyra se si të përballem me ato.
Përgatitja për udhëtim kërkon planifikim dhe buxhetim?
- Planifikimi dhe buxhetimi çdo herë lidhen me "nevojat". Çështja nuk është çfarë mund të ndodhë, por çfarë dëshiroj të ndodhë? Kjo tregon se duhet të përgatitem për atë që dua ta mbërrij, planet për punë dhe shpenzimet për to, janë gjërat që duhet t’i planifikoj. Në fakt, fjala "planifikim" në mënyrë të përgjithësuar është më përkatëse për atë, por gjithashtu më pas do t’i hasim edhe shprehjet "planifikim operativ dhe strategjik", si dhe "planifikime afatshkurtra dhe afatgjata".
Termini buxhetim, pak a shumë, paraqet planin e detajuar për vitin e ardhshëm financiar. Kjo paraqet detyrim, peng ose obligim, e shprehur me shifra ose aktivitete, e drejtuar kah realizimit të qëllimit që e përmenda, më saktë për realizimin e qëllimit.
Do të thotë, kalimi i Oqeanit Atlantik është detyrë shpërblyese për kontrollorët. Por, tregjet bëhen gjithnjë e më pak të qëndrueshme, klientët janë gjithnjë e më të individualizuar. Sa është i sigurt madje i mundshëm, planifikimi nën rrethana të këtilla?
- Vitin e kaluar, një miku im ishte pjesëmarrës në kalimin tejoqeanik. Ai duhej dy herë të prolongojë fluturimin kthyes, sepse nuk ishte e mundur në mënyrë të sigurt të parashihet moti. Megjithatë, planifikimi ende ka kuptim si deklaratë për qëllim. Nëse sot punoj në mjedis të pasigurt, duhet të jetoj me faktin se realiteti shumë shpejt mund t’i ndërmarrë planet time. Kjo do të thotë se duhet të zhvilloj diçka më tepër se një deklaratë për qëllim, gjithashtu, duhet të përpiloj raport për pritshmëritë - parashikim, për shembull: Arritje me vonesë. Nuk mund t’i pengojmë dallimet, por lehtë mund të përballemi me dallime të parashikuara paraprakisht. Së këndejmi, do të kisha thënë se pa dallim nëse punoj në tregje të parashikuara ose në tregje që ndryshojnë shpejt, çdo herë duhet të përshtatem dhe të përgatitem.
Nëse prisni recesion të shitjes, duhet të keni para të mjaftueshme në llogari që ta kaloni atë periudhë kritike. Linja kreditore përkatëse në bankë, gjithashtu, mund të ndihmojë në tejkalimin e problemit të këtillë. Kjo njihet si menaxhim me rrezikun, që paraqet një komponentë të rëndësishme në procesin e planifikimit.
Në veçanti është vështirë të përkufizohen qëllimet në kushte të ndryshimeve konstante, dramatike në treg. Çfarë opsione kanë kontrollorët?
- Nga perspektiva e pronarit, kompania është e qëndrueshme në afat të gjatë nëse i plotëson pritjet e saj përfituese mesatare për periudhë të caktuar kohore. Kjo sugjeron se duhet të vendosen qëllime minimale që duhet të arrihen, madje edhe nëse procesi për realizimin e tyre është i komplikuar. Në këtë rast, mund të zëvendësohet qëllimi i profitit me numër të madh të qëllimeve, të përkufizuara në raport me pritjet për normën e interesit, për shembull, ose për qëllime vetjake për rritje, duke i marrë parasysh si rezultat i nevojës për financim. Qëllimet mund të formulohen si qëllim fiks, për shembull njëqind milion euro, ose të përkufizuara si qëllime relative, si realizimi ose mbrojtja e 50 për qind të pjesëmarrjes në treg.
Sipas mendimit tim, më mirë është të kombinohen këto dy qëllime. E njëjta vlen edhe për shpenzimet. Mund të planifikohen për shumë konkrete ose relativisht në raport me shitjen. Këtu përballeni me rrezikun të strukturohet baza e shpenzimeve, me atë që, nëse prisni uljen e shfrytëzimit të kapaciteteve, do të keni ende mundësi të ndikoni të paktën mbi një pjesë të shpenzimeve, nëpërmjet autosorting për shembull. Në të kaluarën, ka shembuj të kompanive internacionale që kanë pasur sukses të neutralizojnë rezultatet e këqija në një rajon me rezultate më të mira nga rajone të tjera, ku biznesi i ka tejkaluar pritjet. Qëllimi kryesor mund të arrihet - edhe nëse punojmë me dallime pozitive dhe negative në rajone të caktuara.
A e përkrahni orientimin më të fuqishëm të qëllimeve relevante (si pjesë në treg) përkundrejt qëllimeve absolute ( si shitja)?
- Çelësi është kombinimi i drejtë. Pa dallim sa racionale janë qëllimet relevante, ato nuk do t'ia dalin të mbijetojnë pa qëllime konkrete. Nëse kompania fiton kapital nga aksionarët, ata për kthim presin fitimin që mund të realizohet. Që të arrihet kjo, kompania duhet të gjenerojë më shumë shitje sesa shpenzime, që të mbulohen. Në përgjithësi, bëhet më e rëndësishme se gjithçka, kompanitë t’i planifikojnë modelet e tyre organizative fleksibile, që të munden t’u përgjigjen ndryshimeve më lehtë në treg. Kompanitë do të arrijnë këtë me planifikimin e skenarëve dhe identifikimin e problemeve.
Ekzistojnë mënyra të ndryshme që të rritet fleksibiliteti, për shembull me vendosjen e orëve fleksibile për punë, respektivisht me kompensim të kohës, duke përdorur bashkëpunëtorë të jashtëm, me përdorimin e shërbimeve të jashtme individuale që nuk janë bërthama e konkurrencës, madje edhe prodhim tërësisht të jashtëm. Por, ky fleksibilitet nuk është pa para. Shpenzimet tuaja do të rriten, që do të thotë se klientët në fund do të duhet të paguajnë çmim më të lartë.
A funksionojnë ende në kushte të këtilla veglat tradicionale të kontrollorëve - modelet e tyre të standardizuara?
- Planifikimi strategjik dhe operativ, përfshirë edhe buxhetimin, janë të rëndësishëm, sepse ata përshkruajnë ku doni të shkoni në raport me organizimin, klientët dhe të punësuarit. Nëse mjedisi i punës bëhet gjithnjë e më i paqëndrueshëm, nuk mjafton të përgjigjeni me plane kinse të mira dhe më të detajuara. Raport i mirë është ai i cili ka rezultate nga puna. Nëse rritet paqëndrueshmëria, puna dhe strategjia duhet të përshtaten më shpesh. Nevojitet pasqyrë e rregullt progresive, respektivisht parashikim. Sektorë, siç janë furnizimi, zhvillimi dhe prodhimi, shpesh nuk kanë mundësi t’i ndryshojnë shpenzimet e tyre për një afat të shkurtë. Ndaj kësaj nuk mund të përgjigjeni vetëm me vegël më të mirë kontrolluese. Në vend të kësaj, duhet të shtrohet pyetja nëse struktura organizative mund të përshtatet që të plotësohen kërkesat. Një kompani si "Ejpëll" (Apple) për shembull, përqendrohet në zhvillim, dizajn dhe marketing. Ajo i ka bërë ato sortime të gjithë prodhimit për furnizuesit e Azisë.
Kjo do të thotë se "Ejpëll" në përgjithësi nuk duhet të kujdeset për shfrytëzimin e kapaciteteve prodhuese, edhe pse mund të ketë disa përgjigje me të cilat gjenerohet shfrytëzim i caktuar minimal për prodhuesin. Për shembull, nëse besoj se kompetenca ime është në prodhimin e produkteve me cilësi të lartë në fabrikat time për prodhim në Gjermani, do ta kem vështirë të neutralizoj paqëndrueshmërinë në treg. Një porosi e vonuar mund të ndihmojë në këtë rast, për shembull, të avancohet furnizimi për të ardhmen. Në rast tjetër, do të duhet të përpiqem të shfrytëzoj kapacitetin tim prodhues me uljen e përkohshme të çmimeve, me qëllim të mbijetohet faza e këtillë.
Për mbështetësit e idesë për "buxhetim të jashtëm" sfidë paraqet i gjithë koncepti i komandës dhe kontrollit, duke përfshirë edhe veglat tradicionale për kontrollim, siç janë: Planifikimi, buxhetimi dhe analiza e varianteve. Çfarë mendimi keni për këtë?
- Në mënyrë intensive e shqyrtojmë idenë për "buxhetim të jashtëm", si në Akademinë për kontrollim (Controller Akademie), ashtu edhe në Asociacionin Ndërkombëtar për Kontrolling (International Controller Association – ICV).
Ithtarët e kësaj qasje sugjerojnë në veçanti mangësitë e kontrollimit tradicional, siç është respektimi i buxhetit statik. Më kujtohet një shembull, grupi gjerman për tregti me pakicë ka identifikuar mundësi të papritur për shitje në Francë, por nuk ka mundur ta realizojë për shkak se buxheti për marketing ka qenë i planifikuar dhe i shpenzuar për territorin e Gjermanisë, edhe pse kjo aspak nuk ka qenë e nevojshme.
Megjithatë, ky shembull vetëm se e tregon mënyrën e gabuar të punës me buxhetin tradicional. Kjo nuk do të thotë se në çdo rast duhet të hiqet dorë nga buxhetimi tradicional, por do të thotë se duhet të zbatohet mënyra e shfrytëzimit të veglave kontrolluese. Kompania duhet të përpilojë parashikim për mundësitë për shitje në tregje të ndryshme. Në këtë rast, buxheti për marketing duhet të përshtatet dhe të drejtohet në varësi të mundësive të pritshme për shitje. Secili që e respekton në mënyrë të verbër buxhetin statik, thjesht bën gabim.
Motoja për këtë do të ishte: Mos i kaloni planifikimet dhe buxhetimin. Përmirësojini ! Cili është komenti Juaj?
- Pikërisht ashtu. Ne, në Asociacionin Ndërkombëtar Kontrollues, e kemi ilustruar me shembullin si vijon: Nëse një mjek i jep pacientit të tij medikament të caktuar dhe pastaj konstaton se ai medikament nuk ndikon, mjeku thjesht nuk do të pushojë të japë medikamente dhe nuk do të ndalet me përpjekjet e tij në të ardhmen. Mjeku do t’i ndryshojë dozën ose medikamentin, derisa të arrihet qëllimi që ta shërojë pacientin.
Ju jeni anëtar i Bordit të anëtarëve ekzekutivë të Akademisë për Kontrollim. Cilat shkathtësi duhet t’i posedojnë njerëzit e rinj të cilët kanë për qëllim t’i bashkëngjiten profesionit të kontrollimit, në një kohë në të cilën jetojmë sot?
- Ata duhet të kenë shkathtësi operative, nga kontabiliteti deri te raportimi financiar. Sido qoftë, çështja sot nuk është vetëm të mblidhen numrat por ato duhet edhe të shiten. Kjo do të thotë se një kontrollor duhet të ketë njohuri në lidhje me proceset dhe mjedisin e tregjeve në kompaninë ku punon. Nga brenda, kontrollorët duhet të kenë pasqyrë në lidhje me proceset relevante dhe për shpenzimet e tyre. Është me rëndësi të kenë pasqyrë të plotë për zinxhirin e furnizimit të kompanisë, nga furnizuesit, nëpërmjet prodhuesit deri te klienti. Kontrollorët duhet të jenë të sigurt se duan të arrijnë te njerëzit. Ne pëlqejmë të themi se kontrollimi është marketing i kontabilitetit. Kjo do të thotë se detyrë e kontrollorëve është t’i informojnë njerëzit me veglat dhe me informatat që i jep sistemi, që të mund të marrin vendime më të mira, madje edhe në kohë të pasigurisë dhe në kufizime kohore. Elasticiteti do të tregohet gjatë kërkesës, gjithashtu. Nuk mund të planifikojmë kur do të paraqitet kriza, por kur do të paraqitet, kontrollorët do të kenë shumë punë, sepse kompanisë do t’i duhen opsione për të vepruar. Njëkohësisht, kjo do të thotë se kontrollorët do të thirren të mendojnë për alternativa, skenarë. Unë jam, gjithashtu, anëtar i Bordit Drejtues të Grupit Internacional për Kontrollim (International Group of Controlling – IGC), ku zhvilluam model për kompetenca për kontrollorët të cili e publikoi pak kohë më parë "Haufe Ferlag”.