КОНТРОЛИНГОТ ОСТАНУВА НЕЗАМЕНЛИВ ДУРИ И ВО УСЛОВИ НА ЛОШИ ПАЗАРИ, НЕРВОЗНИ КЛИЕНТИ И БРЗИ ПРОМЕНИ
ИНТЕРВЈУ за „Е-Банкар“ број 7
Д-р Клаус Ајзелмајер,
Извршен директор на Академијата за контролинг од Минхен, Германија (Controller Akademie)
Планирање и буџетирање на „отворено море“
КОНТРОЛИНГОТ ОСТАНУВА НЕЗАМЕНЛИВ ДУРИ И ВО УСЛОВИ НА ЛОШИ ПАЗАРИ, НЕРВОЗНИ КЛИЕНТИ И БРЗИ ПРОМЕНИ
Секој кој слепо се придржува на статичен буџет, едноставно прави грешка
Д-р Ајзелмајер, вие еднаш го споредивте контролингот на буџетирањето со пловење. Што мислевте со тоа?
- Кога ќе седнам во брод, можеби ќе сакам да го поминам Атлантскиот Океан, на пример, или можеби само ќе поминам убав викенд на блиското езеро. Барањата на екипажот и опремата ќе зависат од тоа за што ќе се одлучам јас. Ако планирам да го поминам Атлантскиот Океан, ќе ми биде потребен прекуокеански брод, обучен тим и соодветна безбедносна опрема. Ако одам на викенд-пловење, мојот фокус ќе биде насочен на кошницата за пикник, ладни пијалаци и убаво време за семејството. Во случај на премин преку Атлантскиот Океан, ќе предвидам лоши временски услови и начини како да се справам со нив.
Подготвувањето за патување бара планирање и буџетирање?
- Планирањето и буџетирањето секогаш е поврзано со „потребите“. Прашањето не е што може да се случи, туку што сакам да се случи? Ова означува дека треба да се подготвам за она што сакам да го постигнам; плановите за работа и нивните трошоци се она што треба да ги испланирам. Имено, зборот „планирање“ генерички е најсоодветен за тоа, но исто така понатаму ќе ги сретнеме и „оперативно и стратешко планирање“, како и „долгорочни и краткорочни планирања“.
Терминот буџет, помалку или повеќе, означува детален план за следната финансиска година. Тоа е обврска, залог или облигација, изразена во бројки или активности, насочена кон остварување на намерата што ја споменав, поточно за реализација на целта.
Значи, преминувањето на Атлантскиот Океан е наградна задача за контролорите. Но, пазарите стануваат сè понестабилни, клиентите сè повеќе индивидуализирани. Колку е сигурно, па дури и возможно, планирањето под тие околности?
- Минатата година, еден мој пријател беше учесник на прекуокеанско преминување. Тој мораше двапати да го одложи повратниот лет, бидејќи не беше возможно сигурно предвидување за времето. Сепак, планирањето сè уште има смисла како изјава за намера. Ако денес работам во несигурна средина, морам да живеам со фактот дека реалноста може многу брзо да ги заземе моите планови. Тоа означува дека морам да развијам нешто повеќе од само изјава за намера, исто така, потребно е да подготвам извештај за очекувања – прогноза, на пример: задоцнетото пристигнување. Не можеме да ги спречиме разликите, но полесно можеме да се справиме со разлики однапред предвидени. Оттука, би рекол дека без разлика дали работам на предвидливи пазари или на пазари што брзо се менуваат, секогаш морам да се приспособам и да се подготвам.
Ако очекувате рецесија на продажбата, треба да има доволно пари на сметка за да се помине тој критичен период. Соодветна кредитна линија во банка, исто така, може да помогне во надминување на таков проблем. Ова е познато како управување со ризик, што е важна компонента во процесот на планирање.
Особено е тешко да се дефинираат целите во услови на константни, драматични промени на пазарот. Какви опции имаат контролорите?
- Од перспектива на сопственик, компанијата е одржлива на долг рок ако ги исполни своите профитни просечни очекувања на одреден временски период. Тоа укажува дека треба да се постават минимални цели што мораат да се постигнат, дури и ако просторот за нивно остварување е комплициран. Во тој случај, може да се замени целта на профитот со голем број цели дефинирани во однос на очекувањата за каматните стапки, на пример, или за сопствените цели за пораст, земајќи ги предвид како резултат на потребата за финансирање. Целите можат да бидат формулирани како фиксна цел, на пример сто милиони евра, или дефинирани како релативни цели, како остварување или одбрана на 50 проценти од уделот на пазарот.
Според моето мислење, најдобро е да се прави комбинација од овие цели. Истото важи и за трошоците. Можат да бидат планирани во конкретен износ или релативно во однос на продажбата. Тука се соочувате со предизвикот да се структурира базата на трошоци, со тоа што, доколку очекувате намалување на искористувањето на капацитетите, сè уште ќе бидете во можност да влијаете барем на дел од трошоците, преку аутсорсинг на пример. Во минатото, има примери на интернационални компании каде што успеале да ги неутрализираат лошите резултати во еден регион со подобри резултати од други региони, каде што бизнисот ги надминал очекувањата. Општата цел може да се постигне – иако работиме со позитивни и негативни разлики во одделни региони.
Дали се залагате за посилна ориентација на релативните цели (како уделот на пазарот) наспроти апсолутните цели (како продажбата)?
- Правилната комбинација е клучот. Без разлика колку се разумни релативните цели, тие нема да успеат да опстанат без конкретните цели. Доколку компанијата добива капитал од акционерите, акционерите за возврат очекуваат добивка што мора да се постигне. За да се постигне тоа, компанијата мора да генерира повеќе продажба од трошоци, за да се покријат. Севкупно, станува поважно од сè, компаниите да ги направат своите организациски модели флексибилни, за да можат полесно да одговорат на промените на пазарот. Компаниите ќе го постигнат тоа со планирање на сценарија и идентификување на проблемите.
Постојат различни начини да се зголеми флексибилноста, на пример со воведување на флексибилни работни часови, односно со компензација на времето, употребувајќи надворешни соработници, со користење на индивидуални надворешни услуги што не се јадро на конкуренција, па дури и комплетно надворешно производство. Но, оваа флексибилност не е бесплатна. Вашите трошоци ќе се зголемат, што значи дека клиентите на крајот ќе мораат да платат повисока цена.
Дали традиционалните алатки на контролорите – нивните стандардизирани модели, сè уште функционираат во такви услови?
- Стратешкото и оперативното планирање, вклучувајќи го и буџетирањето, се важни, бидејќи тие опишуваат каде сакате да одите во однос на организацијата, клиентите и вработените. Ако работната средина станува сè повеќе нестабилна, не е доволно да се одговори со наводно подобри и подетални планови. Добар извештај е оној што има резултати од работата. Доколку нестабилноста се зголемува, работата и стратегиите треба да се приспособуваат почесто. Потребен е редовен прогресивен преглед, односно прогнозирање. Сектори, како што се набавка, развој и производство, често не се во можност да ги менувате своите трошоци на краток рок. На тоа не може да се одговори само со подобра контролна алатка. Наместо тоа, треба да се постави прашањето дали организациската структура може да се приспособи за да се исполнат барањата. Една компанија како „Епл“, на пример, се фокусира на развој, дизајн и маркетинг. Таа го има аутсорсирано целото производство за снабдувачите од Азија.
Ова означува дека „Епл“ генерално не треба да се грижи за искористување на производствените капацитети, иако може да има некои договори со кои се гарантира одредено минимално користење за производителот. На пример, ако верувам дека мојата компетентност е во производството на висококвалитетни производи во моите производствени фабрики во Германија, ќе ми биде тешко да ги неутрализирам нестабилностите на пазарот. Една задоцнета порачка може да помогне во овој случај, на пример, да се унапреди набавката за во иднина. Во спротивен случај, ќе морам да се обидам да го искористам мојот производствен капацитет со привремено намалување на цените, сè со цел да се преживее таквата фаза.
За поддржувачите на идејата за „надворешно буџетирање“ предизвик е целиот концепт на команда и контрола, вклучувајќи ги и традиционалните алатки за контролинг, како што се: планирање, буџетирање и анализа на варијанти. Какво е Вашето мислење за ова?
- Интензивно ја разгледуваме идејата за „надворешно буџетирање“, како во Академијата на контролинг (Controller Akademie), така и во Меѓународната контролинг асоцијација (International Controller Association – ICV).
Поборниците на овој пристап укажуваат особено на недостатоците на традиционалниот контролинг, како што е почитувањето на статичкиот буџет. Се сеќавам на еден пример, германска група за трговија на мало идентификувала неочекувана можност за продажба во Франција, но не можела да ја реализира, поради тоа што буџетот за маркетинг веќе бил предвиден и потрошен за територијата на Германија, иако тоа не било воопшто потребно.
Сепак, овој пример само го покажува погрешниот начин на работење со традиционалното буџетирање. Тоа не значи дека во секој случај треба да се напушти традиционалното буџетирање, но означува дека треба да се промени начинот на користење на контролорските алатки. Компанијата мора да подготви прогноза за можностите за продажба на различни пазари. Во тој случај, буџетот за маркетинг мора да се приспособува и да се насочува во зависност од очекуваната можност за продажба. Секој што слепо се придржува на статичен буџет, едноставно прави грешка.
Мотото за тоа би било: Не ги прескокнувајте планирањето и буџетирањето. Подобрете ги! Кој е вашиот коментар?
- Токму така. Ние, во Меѓународната контролинг асоцијација, го имаме илустрирано со следниов пример: ако еден лекар му препише на негов пациент одреден лек и потоа се констатира дека тој лек не дејствува, лекарот нема едноставно да престане да препишува лекови и да престане да се обидува во иднина. Лекарот ќе ги менува дозата или лекот, сè додека не ја постигне целта да го оздрави пациентот.
Вие сте член на Одборот на извршни членови на Академијата за контролинг. Кои вештини треба да ги поседуваат младите луѓе кои имаат намера да се приклучат на контролинг-професијата во време во какво живееме денес?
- Тие треба да имаат оперативни вештини, од сметководство до финансиско известување. Во секој случај, прашањето денес не е само да се соберат бројките туку тие треба и да се продадат. Тоа означува дека еден контролор треба да има познавање на процесите и средината на пазарите во компанијата во која работи. Однатре, контролорите треба да имаат преглед на релевантните процеси и на нивните трошоци. Важно е да се има целосна слика на синџирот на снабдување на компанијата, од снабдувач, преку производител до клиент. Контролорите мораат да бидат сигурни дека сакаат да допрат до луѓето. Ние милуваме да кажеме дека контролингот е маркетинг на сметководството. Тоа значи дека задача на контролорите е да ги запознаат луѓето со алатките и со информациите што ги дава системот, за да можат да носат подобри одлуки, дури и во време на неизвесност и на временски ограничувања. Еластичноста ќе се покаже во побарувачката, исто така. Не можеме да планираме кога ќе се појави криза, но кога веќе ќе се појави, контролорите ќе имаат многу работа затоа што на компанијата ќе ѝ требаат опции за дејствување. Во исто време, ова означува дека контролорите ќе бидат повикани да размислуваат за алтернативи, т.е. сценарија. Јас, исто така, сум член на Управниот одбор на Интернационалната група за контролинг (International Group of Controlling – IGC), каде што развивме модел за надлежности на контролорите што ја објави неодамна „Хауфе Ферлаг“.